Täglich müssen Vermittler in ihren Betrieben zahlreiche Entscheidungen treffen. Meist binden die Verantwortlichen die Mitarbeitenden dabei ein. Sie sollen die Entscheidungen mit treffen und mittragen. Das Risiko dabei: Ist die Gruppe etwa zu harmoniebedürftig, kann das sinnvolle Diskussionen untereinander abwürgen. Fokussieren sich alle dagegen zu sehr auf die Meinung einer Person, können Beschlüsse auf falschen Annahmen beruhen. Die folgenden Regeln helfen, das zu vermeiden.
Ohne Ehrlichkeit und Offenheit keine Erfolgs-Teams
In der Zusammenarbeit sollten Ehrlichkeit und Offenheit im Umgang miteinander nicht nur propagiert, sondern auch gelebt werden. Berechtigte Kritik untereinander muss erlaubt sein, unberechtigte nicht zu Schmollreaktionen führen. Wenn alle sich gewohnheitsmäßig die Wahrheit sagen können, stauen sich keine negativen Emotionen auf. Unstimmigkeiten können die Beteiligten so in der Regel ohne Aggressivität klären.
Kleine Teams schaffen schnelle Lösungen
Flache Hierarchien, räumliche Nähe und kurze Kommunikationswege versprechen schnelle Lösungen in der Gruppe. Regelmäßige Meetings der Beteiligten sorgen für einen Austausch, der zügig zu Ergebnissen führt. Das gilt allerdings nur dann, wenn die Anzahl der Mitglieder überschaubar bleibt. Je mehr mitwirken, umso größer die Neigung des Einzelnen, sich selbst weniger einzubringen. Die Folge: Einzelne verstecken sich hinter anderen und laufen in einen Zustimmungsmodus. Gruppen mit drei bis fünf Mitgliedern gelten dabei als optimal, bei sieben und mehr Mitgliedern schwindet die Effizienz sehr stark.
Die lange Leine schafft bessere Resultate
Mitarbeitende an einer „kurzen Leine“ arbeiten meist langsam, weil jeder das Gefühl hat, sich etwa durch Rückfragen absichern zu müssen, wenn ein Vorgesetzter sie ständig kontrolliert. Je größer die Eigenverantwortung, umso effizienter die Arbeit, weil sich alle Beteiligten freier in ihren Entscheidungen fühlen. Teams sollten deshalb ihre Arbeit möglichst innerhalb bestimmter Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben selbst gestalten. Der beste Chef beschränkt seine Rolle auf die des Beraters und greift nur ein, wenn die Mannschaft allein nicht mehr weiterkommt.
Spieler und Gegenspieler verbessern das Ergebnis
In Gruppen bewegen sich Meinungen und Entscheidungen manchmal ganz unbewusst in eine Richtung, weil schlicht das inhaltliche Gegengewicht in einer Diskussion fehlt. Das kann man ändern, wenn man als Verantwortlicher einen strategischen Gegenspieler installiert, der aktiv einen Contra-Standpunkt vertritt. Das Hinterfragen von Arbeitsergebnissen in der Mannschaft fördert die Qualität der Arbeit immer wieder nachhaltig, weil die Beteiligten um ihre Lösungen und Ideen kämpfen und ringen müssen.
Starke Kompetenzen stärken die Gruppe
Jeder Mitarbeitende verfügt im Idealfall über Kompetenzen, die das Arbeitsergebnis insgesamt verbessern. Experten steuern so ihr Spezialwissen bei und verzahnen es mit den besonderen Kenntnissen der Anderen – das Team wird insgesamt stärker als die Kompetenzen seiner einzelnen Mitglieder. Wichtig ist dafür aber, dass jeder sein Fachwissen auch einbringen kann. Ohne Vorbehalte, vorgefasste Meinungen und eigene Ideen der Kolleginnen und Kollegen. Deshalb kann es als Verantwortlicher hilfreich sein, Meinungen und Ideen der einzelnen Beteiligten im ersten Schritt anonym einzuholen und durch die Gruppe bewerten zu lassen. Solche „Meinungen ohne Gesicht“ werden nicht durch persönliche Gefühle verfälscht: Sie sind sachorientiert, ehrlich und aussagekräftiger.
Das „Wir“ zählt!
Die Arbeit in einer Gruppe kann als Summe vieler exzellenter Teilleistungen überragende Ergebnisse bringen. Das gilt aber nur dann, wenn Team nicht als Abkürzung für „Toll, ein anderer macht’s“ steht. übersetzt werden. Es ist wichtig, dass jeder angehalten ist, seinen Beitrag zu erbringen und dieser Beitrag auch sichtbar ist. Deswegen ist es sinnvoll, jedem der Beteiligten eine Teilverantwortung für einen bestimmten Bereich zuzuordnen. Mit einem Gemeinschaftsgefühl erreichen Vorgesetzte eine motivierte Mitarbeit und vermeiden die Flucht aus der Verantwortung von Einzelnen.
Harmonie als Erfolgsfaktor
Verantwortliche bilden Teams, um Aufgaben zu lösen und Herausforderungen zu meistern. Persönliche Eitelkeiten stehen dahinter im Idealfall zurück. Tatsächlich kann aber in einer Gruppe der Druck durch persönliche Animositäten so groß werden, dass einzelne Mitarbeitende sich abkapseln und nicht mehr mitarbeiten. Das Team schleppt dann diese Unmotivierten nur noch mit, das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit lässt in solchen Fällen oft zu wünschen übrig.
Wichtig ist es für Vorgesetzte, nur diejenigen miteinander arbeiten zu lassen, die auch menschlich zusammenpassen und harmonieren. Persönliche Sympathien sind gewiss nicht der alleinige Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit, Antipathien aber reduzieren die Leistungsbereitschaft immer. Denn wenn wir jemanden absolut unsympathisch finden, spielt es keine Rolle, ob die Person kompetent ist oder nicht: Mit der wollen wir auf gar keinen Fall zusammenarbeiten.
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